В 2025 году главным вызовом для сегмента управления и эксплуатации недвижимости стал перегрев рынка труда. О причинах беспрецедентной зарплатной гонки, прогнозах на 2026 год и о том, станет ли увеличение ФОТ мотивом для отказа от внешнего управления рассказывает сооснователь и генеральный директор MANUFAQTURY Ольга Володина.

Последние три года сегмент эксплуатации недвижимости представляет собой классический пример дефицитного рынка, где условия диктует кандидат. Баланс сил окончательно сместился от собственников и управляющих компаний к линейному персоналу – техникам, электрикам, сварщикам. По данным HeadHunter, по итогам 2025 года дефицит кадров в отрасли зафиксирован на уровне 10–12%, что привело к двукратному росту «шага» зарплатных ожиданий при смене работы – с прежних 10% до текущих 20–30%. В отдельных сегментах и регионах на фоне дефицита кадров и высокой текучести – до 40%.

Существенный рост заработной платы зафиксирован у представителей рабочих и инженерных специальностей. Так, по данным MANUFAQTURY, фонд оплаты труда линейного персонала увеличился на 30%, а по дефицитным инженерным и техническим должностям — на 70%. К примеру, в период с 2020 по 2025 год заработная плата техников службы эксплуатации выросла на 74,6–90,5%, достигнув уровня 110–120 тыс. рублей (по сравнению с 63 тыс. рублей в 2020 году), с прогнозом дальнейшей коррекции в сторону увеличения на 15-20% в 2026 году. Инженеры по системам отопления, вентиляции и кондиционирования (ОВиК) в 2025 году в среднем получали 180–195 тыс. рублей до вычета налогов, что на 45–50% выше показателей 2020 года (124–130 тыс. рублей).

На ситуацию влияет и популярность формата самозанятости. К примеру, у сварщиков разовая проектная работа приносит до 40 тыс. рублей, что вынуждает УК удерживать штатных сотрудников даже при их неполной загрузке. В массовых сегментах картина не менее показательна. Доход специалиста службы клининга (профессиональная уборка помещений и территории) за счет дополнительных услуг в минувшем году превысил 100 тыс. рублей с НДС, а ставка охраны за смену в среднем составляет 15 тыс. рублей до вычета налогов.

Помимо дефицита кадров, рост ФОТ обусловлен рядом структурных факторов. Во‑первых, усилилась конкуренция за технический персонал со стороны смежных отраслей – промышленности, логистики, энергетики, инфраструктурного строительства. Во‑вторых, влияние оказывает сокращение притока и частичный отток трудовых мигрантов, традиционно занятых в сегментах профессиональной уборки помещений и эксплуатации. В‑третьих, растет сложность самих объектов. Современные здания оснащаются автоматизированными инженерными системами, цифровыми платформами управления и энергоэффективными решениями, что требует от персонала более высокой квалификации, а значит, и более высокой оплаты труда. Дополнительное давление оказывают инфляция и индексация социальных обязательств. Наконец, работодатели вынуждены расширять нематериальную часть компенсационного пакета – ДМС, обучение, системы поощрения и премирования, – что также увеличивает совокупным ФОТ.

Несмотря на взрывной рост издержек, рынок демонстрирует устойчивый тренд на осознанное накопление и удержание кадрового ресурса.

Собственники больше не рассматривают сокращение штата как инструмент оптимизации: на фоне дефицита специалистов индексация зарплат обходится дешевле, чем затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников, способные «обнулить» маржу по контракту.

В то же время издержки на персонал стали доминирующей статьей операционных расходов – в среднем 60–70% объема контракта, а в технически сложных проектах – до 85-90%. Именно ФОТ определяет маржинальность бизнеса, оказывая более значительное влияние, чем удорожание материалов и оборудования. Это создает у ряда собственников коммерческой недвижимости иллюзию, что переход к инхаус-модели (специалисты или отделы находятся непосредственно в штате компании и выполняют задачи внутри этой организации. Все работы выполняются силами внутренних сотрудников, а не привлеченных со стороны подрядчиков) позволит удержать денежные потоки внутри компании и избежать «внешней маржи».

Однако опыт убедительно доказывает обратное. Отрасль уже проходила аналогичные циклы в 2008 и 2014 годах, когда за периодом самообеспечения неизменно следовал возврат к профессиональному внешнему управлению. Есть все основания полагать, что сценарий 2026 года не станет исключением.

Преимущества каждой из моделей

Традиционно модель внутреннего управления привлекает владельцев недвижимости возможностью полного контроля и отсутствием «внешней маржи». Однако в текущих реалиях она создает собственнику дополнительную нагрузку на фоне рыночных колебаний: непрофильный бизнес вынужден самостоятельно решать задачи рекрутинга, бороться с высокой текучестью кадров и брать на себя все риски, связанные с агрессивной индексацией выплат.

В противовес этому внешняя УК сегодня предлагает заказчику не просто сервис, а покупку экспертной ответственности. Привлекая профессионального подрядчика, владелец актива полностью делегирует администрирование ключевых процессов – от аттестации персонала и налогового планирования до сложного документооборота и взаимодействия с надзорными органами (Ростехнадзор, Пожарная инспекция и др.). Это снижает нагрузку на бэк-офис заказчика и позволяет переложить операционные риски на плечи профессионального игрока. Важнейшим преимуществом внешней модели становится передача подрядчику юридических (вплоть до уголовных) рисков за безопасную эксплуатацию объекта.

Кроме того, присутствие на объекте авторитетного оператора с безупречной репутацией сегодня является значимым рыночным цензом. Для девелоперов с недостаточно узнаваемым брендом привлечение известной и зарекомендовавшей себя на рынке УК часто становится обязательным условием для получения банковского финансирования – финансовые институты рассматривают опытного оператора как гаранта сохранности залога и стабильности денежного потока.

Тем не менее для самих управляющих компаний этот период стал настоящей игрой на выживание. Чистая прибыль в 10% стала практически недостижимым идеалом. Текущая рыночная реальность – маржинальность на уровне 3–5%. При этом УК вынуждены работать на грани: если доходность по контракту падает ниже 3%, бизнес теряет всякий операционный смысл. Именно жесткое давление на рентабельность провоцирует консолидацию отрасли. На рынке выживают либо крупные игроки, способные за счет масштаба портфеля объектов эффективно перераспределять ресурсы и предлагать заказчикам гибкие условия, либо эффективные УК, которые понимают, как повысить операционную эффективность, выявить неочевидные источники роста прибыли и другие резервы развития.

Повышение затрат на персонал не изменит баланс моделей управления 

Вопреки ожиданиям, стремительный рост ФОТ не станет спусковым крючком для массового перехода собственников к внутренней модели управления, а, напротив, подчеркнет стратегическую значимость профессиональных операторов. К тому же, несмотря на турбулентность минувшего года, в 2026 году ожидается определенная стабилизации. Основной скачок, вызванный адаптацией к новым геополитическим и экономическим реалиям после 2022 года, уже пройден. Прогнозируется более спокойный цикл индексации ФОТ в среднем на уровне 15%. Это будет связано не с дефицитом, а с плановыми инфляционными процессами и адаптацией бизнеса к новому налоговому законодательству, включая прогрессивную шкалу НДФЛ.

В текущих реалиях выбор модели управления напрямую зависит от различных факторов. Крупные девелоперы и собственники с обширным портфелем (более 1 млн кв. м в управлении) продолжат развивать собственные управляющие структуры: критическая масса объектов обеспечивает необходимый эффект масштаба и оправдывает инвестиции в инфраструктуру – учебные центры, диспетчерские службы, аварийные бригады. Для таких игроков собственная модель позволяет выстроить единые стандарты обслуживания и удерживать ключевые компетенции внутри компании.

В то же время профессиональная внешняя УК особенно актуальна для девелоперов, банков, а также компаний, владеющих непрофильными активами в виде доходной коммерческой недвижимости. Кроме того, крупные игроки все чаще обращаются к внешним операторам при реализации сложных технических проектов (центры обработки данных, лаборатории, производственные комплексы) и в рамках региональной экспансии, где требуются специфические компетенции и налаженные связи с местными субподрядчиками и надзорными органами.

Для небольших и средних компаний (портфель до 500 тыс. кв. м) ситуация принципиально иная. Ежегодно оценивая целесообразность перехода на внутреннее управление, они все чаще приходят к однозначному выводу: потенциальная экономия на «внешней марже» полностью нивелируется операционными рисками и значительными затратами на самостоятельный рекрутинг в условиях перегретого рынка труда.

Интерес представляет и трансформация регионального ландшафта, который традиционно оставался оплотом собственных структур местных девелоперов. Долгое время такой выбор объяснялся отсутствием качественного предложения со стороны профессиональных внешних операторов, однако сегодня ситуация меняется. По нашим прогнозам, в ближайшие пять лет уровни оплаты труда и стандарты эксплуатации во многом синхронизируются, что приведет к усилению позиций действующих региональных внешних УК и выходу на рынок новых локальных игроков. Ключевой движущей силой этого процесса уже сейчас являются экспансия крупных федеральных компаний и развитие специальных экономических зон, таких как «Алабуга», где технические требования к инфраструктуре изначально установлены на максимально высоком уровне и зачастую недостижимы для небольших локальных структур.

Стратегический выбор в контексте целей и приоритетов бизнеса

В конечном итоге экономическая целесообразность внешнего управления становится очевидной при анализе структуры ответственности и стоимости рисков. При средней рыночной комиссии оператора около 5% от стоимости контракта заказчик фактически получает комплексный трансфер рисков. Внешняя УК берет на себя не только администрирование ФОТ и управление текучестью кадров, но и полную юридическую ответственность за безопасную эксплуатацию объекта перед надзорными органами. В условиях, когда стоимость ошибки в управлении инженерными системами может кратно превысить годовой бюджет на эксплуатацию, делегирование этих задач профессиональному партнеру с подтвержденной репутацией становится рациональной бизнес-стратегией.

При этом универсального решения не существует. Выбор между внутренней моделью и внешней управляющей компанией собственникам недвижимости следует принимать исходя из стратегических целей владения активом (долгосрочное удержание или подготовка к продаже), масштаба и структуры портфеля, географии объектов, уровня внутренней управленческой и технической экспертизы, готовности инвестировать в персонал и инфраструктуру, допустимого уровня операционных рисков, требований арендаторов и регуляторной среды. Только комплексная оценка этих факторов позволяет определить модель управления, которая обеспечит максимальную устойчивость, доходность и капитализацию актива.